Човекот тешко се помирува со свет во кој нема јасна равенка меѓу причината и последицата. Сакаме да веруваме дека ако нешто е направено правилно, исходот ќе биде добар; ако исходот е лош, некој некаде сигурно згрешил. Таа потреба за ред, правда и предвидливост не е само деловна – таа е длабоко човечка.
Во книгата „When Bad Things Happen to Good People“, Харолд С. Кушнер пишува токму за таа човечка потреба светот да има смисла и настаните да се вклопат во морално разбирлив ред. Бизнисот, иако облечен во бројки, графикони, стратегии и извештаи, не е надвор од таа потреба. И менаџерите сакаат свет во кој добрата стратегија секогаш носи добар резултат, а лошиот резултат секогаш открива погрешна одлука. Но реалноста е многу понепријатна, а токму затоа и поважна.
Во конкурентската пазарна економија успехот ретко е апсолутна категорија. Компанијата може да стане подобра, побрза, поефикасна и потехнолошки понапредна, а сепак да изгуби позиција. Не затоа што нужно пропаднала, туку затоа што другите се движеле уште побрзо, пазарот се сменил, купувачот го променил вкусот, а конкуренцијата го поместила теренот.
Митот за сигурната формула
Голем дел од деловната литература живее од една привлечна претпоставка: дека успехот може да се спакува во модел, да се расчлени во чекори и да се повтори. На читателот му се нуди ветување дека ако ги следи „правилните“ принципи, ќе добие речиси сигурен резултат. Во тоа има нешто утешно. Формулата ја намалува тревожноста. Нè ослободува од товарот на неизвесноста. Ни кажува дека светот е уреден, а не дека е отворен, ризичен и понекогаш сурово непредвидлив.
Но токму тука почнува проблемот. Во бизнисот не постои лабораторија во која сите услови можат да се контролираат. Компаниите не дејствуваат во празен простор. Тие се натпреваруваат за купувачи, капитал, таленти, внимание, време и доверба. Една добра одлука не е добра само сама по себе; таа е добра во однос на моментот, пазарот, конкурентите, ресурсите, брзината на изведба и реакцијата на околината.
Фил Розенцвајг во „The Halo Effect“ остро ја критикува токму таа склоност на деловниот свет: кога компанијата е успешна, нејзината стратегија, култура и лидерство одеднаш изгледаат брилијантно; кога резултатите ќе се влошат, истите тие особини се толкуваат како ароганција, слепило или погрешен правец. Проблемот е што често не ја откриваме вистинската причина, туку го обоjuваме објаснувањето според исходот.
Nokia и лекцијата за релативниот успех
Добар пример е Nokia. На почетокот на 2000-тите таа изгледаше како речиси недостижен лидер во мобилната индустрија. Според податоците објавени врз основа на извештаи на Gartner, во 2002 година Nokia продала околу 151 милион мобилни телефони и имала 35,8% глобален пазарен удел. Тоа беше позиција на доминација, но не и гаранција за иднината.
До 2004 година Nokia сè уште продаваше рекордни количини уреди, но нејзиниот удел се намали на 32%, а официјалниот извештај за таа година покажува и притисок врз продажбата и профитабилноста во сегментот на мобилни телефони. Со други зборови: компанијата не исчезна, не престана да произведува добри уреди, ниту преку ноќ стана неспособна. Но пазарот се движеше, конкурентите напаѓаа, ценовниот притисок растеше, операторите и купувачите бараа поинакви форми, а индустријата стануваше сè понемирна.
Токму ова е суштината: компанијата може да напредува во сопствените параметри и сепак да губи во релативната битка. Може да го подобри квалитетот, да го скрати производниот циклус, да ја направи набавката поефикасна и да ја зајакне дистрибуцијата, а сепак да се соочи со пад ако конкурентите се побрзи, ако купувачите го сменат критериумот за избор или ако пазарот веќе не го наградува она што вчера било предност.
Успехот не зависи само од нас
Една од најопасните утешни реченици во менаџментот гласи: „Успехот е работа на избор“. Да, изборите се важни. Дисциплината е важна. Фокусот е важен. Но не е точно дека успехот зависи само од нас. Тоа звучи инспиративно, но е деловно наивно.
Во реалниот пазар никој не игра сам. Успехот на една компанија е секогаш во некаква врска со успехот, грешките, брзината и смелоста на другите. Дури и кога фирмата работи добро, тоа можеби не е доволно ако некој друг работи подобро. Дури и кога производот е квалитетен, тоа можеби не е доволно ако купувачот почнал да бара нешто друго. Дури и кога стратегијата била разумна во моментот кога е донесена, таа може да стане недоволна во моментот кога околностите ќе се променат.
Затоа апсолутната слика за успехот е измамничка. Не е прашањето само дали компанијата е добра. Прашањето е дали е доволно добра во конкретната борба во која се наоѓа. Не е доволно да се гледа сопствениот напредок, ако не се гледа брзината на околината.
Добрите одлуки не секогаш носат добри резултати
Втората голема заблуда е уште подлабока: верувањето дека добриот резултат секогаш е доказ за добра одлука, а лошиот резултат доказ за грешка. Така размислуваме затоа што сакаме светот да биде фер. Но пазарот не е морален суд. Тој не наградува секогаш мудрост и не казнува секогаш глупост. Понекогаш наградува брзина, момент, среќа, позиција, капитал, мода, дистрибуција или едноставно подобро читање на промена што другите ја потцениле.
Кога резултатите ќе паднат, лесно е подоцна да се состави приказна во која сè изгледа очигледно. Се вели: требало порано да се прифати овој формат, требало да се промени дизајнот, требало да се слушаат операторите, требало да се оди во друга насока. Но ретроспективната мудрост е често најевтиниот вид мудрост. Таа доаѓа кога неизвесноста веќе завршила.
Во моментот на одлучување, работите речиси никогаш не се толку јасни. Менаџерите не избираат меѓу очигледно добро и очигледно лошо, туку меѓу нецелосни информации, спротивставени сигнали, ограничени ресурси и ризици што не можат целосно да се измерат. Затоа некоја одлука може да биде рационална, добро промислена и професионално донесена – и сепак да заврши лошо. Тоа не ја прави автоматски погрешна.
Бизнисот не е физика
Третата измама е можеби најпривлечна за деловниот свет: верувањето дека постојат „закони“ на успехот слични на законите во физиката. Ако се направи ова, ќе се добие она. Ако се примени таа организациска култура, ќе следи раст. Ако се усвои тој стил на лидерство, ќе дојде доминација.
Но компаниите не се честички во контролирана лабораторија. Тие се живи системи составени од луѓе, амбиции, стравови, навики, интереси, политички односи, технологија, капитал и пазарни очекувања. Во нив има логика, но нема механичка извесност. Има модели, но не и вечни рецепти. Има искуства од кои може да се учи, но не и формули што може безбедно да се пресликаат.
Опасноста од таканаречената организациска физика е во тоа што го заведува менаџерот да верува дека вистинскиот прирачник ќе го ослободи од ризик. А токму ризикот е суштински дел од секоја сериозна стратегија. Не може да се води компанија само со избегнување опасност. Понекогаш најголемата опасност е токму во премногу безбедното однесување.
Што навистина можат деловните книги
Тоа не значи дека деловните книги, студиите и менаџерските искуства се бескорисни. Напротив, најдобрите меѓу нив се вредни токму затоа што не нудат магија, туку поттикнуваат подобро размислување. Тие не ни ја одземаат одговорноста, туку ја заоструваат. Не ни велат „следи го ова и ќе победиш“, туку „види подобро, прашај подлабоко, провери ги претпоставките, не се вљубувај во сопственото објаснување“.
Вистинската вредност на една деловна идеја не е во тоа дали ветува сигурност, туку дали нè прави поотпорни на самоизмама. Дали нè тера да ја гледаме конкуренцијата, а не само сопствената организација. Дали нè потсетува дека резултатите не се секогаш чист доказ за квалитетот на одлуките. Дали ни помага да ја прифатиме неизвесноста без да се предадеме на хаос.
Нема готови формули за успех. Има добри поттикнувања, добри прашања, добри споредби, добри предупредувања. Има искуства што треба внимателно да се читаат, а не слепо да се имитираат. Има принципи што можат да помогнат, но само ако се применат со чувство за контекст.
На крајот, неизвесноста не е непријател – таа е условот на играта
Менаџерот што бара целосна извесност ќе стане или премногу претпазлив или премногу самоуверен. Првиот ќе ја пропушти можноста, вториот ќе ја потцени опасноста. Подобриот пат е да се научи да се живее со веројатност, да се носат одлуки без илузија дека исходот е загарантиран и да се прифати дека понекогаш и добрата проценка ќе заврши со лош резултат.
Тоа не е пораз на разумот. Тоа е зрелост. Успехот во бизнисот не е да се најде формула што ќе ја укине неизвесноста, туку да се изгради ум што нема да се распадне пред неа.
