Кога зборуваме за мотивација на вработените, многу фирми и денес прават една иста грешка – мислат дека мотивацијата е нешто што се „дава“ одозгора, со една плата, еден бонус, еден говор на крајот од месецот и неколку фрази од типот „ајде, тиме, можеме“. Но човекот не е машина што се пушта со копче, ниту пак организацијата станува посилна само затоа што некој решил да воведе стимулативен додаток. Мотивацијата е многу посложена. Таа е и психолошка, и организациска, и културна, и вредносна категорија. Таа е прашање на тоа дали човекот гледа смисла во тоа што го прави, дали чувствува правда, дали добива признание, дали има простор да напредува и дали системот во кој работи го почитува како извршител, но и како личност.
Токму затоа, менаџментот на човечките потенцијали не смее да се сведе на администрација, евиденција и исплата. Ако сакаме претпријатието да биде навистина конкурентно, тогаш мора да разбереме дека квалитетен мотивациски систем не е споредна алатка, туку еден од темелите на организациската вредност. И денес тоа е уште поочигледно. Современите истражувања за ангажираноста на вработените постојано покажуваат дека улогата, јасноста на очекувањата, признанието, развојот, повратната информација и чувството дека мислењето на вработениот се смета, директно влијаат врз ангажираноста и резултатите. Тоа веќе не е само теорија од учебник, туку пракса што ја потврдуваат и современи извори како ангажираноста на вработените и анализите за мотивацијата на перформансот.
Мотивацијата на вработените не е само психолошки и социолошки проблем на работата и работното однесување. Таа е однесување насочено кон цел, поттикнато од потреби, вредности, очекувања и влијанија од средината. Затоа и ефектот на секој поединец не зависи само од неговата способност, туку и од неговата внатрешна и надворешна придвиженост. Човек може да биде способен, образован и искусен, а сепак да работи без енергија, без чувство на припадност и без волја да даде повеќе од минимумот. И обратно – човек што чувствува смисла, поддршка и правичност често достигнува многу повеќе отколку што голата формална позиција би сугерирала.
Тука всушност почнува обврската на менаџерот. Не да дели општи фрази за мотивација, туку да ја сфати човековата сложеност. Не постои „една техника за сите“. Не се мотивира исто човек што бара сигурност, човек што сака признание, човек што сака автономија и човек што сака напредување. Способноста на менаџерот е токму во тоа – да ги препознае разликите, да ги разбере потребите и да ги поврзе луѓето со задачи, награди и одговорности што им одговараат. Во тој простор, меѓу човечката природа и деловната цел, се раѓа вистинскиот менаџмент.
Класичните теории и зошто сè уште вредат – но не како догма
Иако денес живееме во време на дигитални системи, хибридна работа, брзи промени и нови генерациски очекувања, класичните мотивациски теории сè уште се корисни – ако не ги читаме механички. Најчесто како основа се издвојуваат три големи групи: теории на потребите, теории на вредноста и теории на надворешните поттици и очекувања.
Кај теориите на потребите, не можеме да го прескокнеме Маслов, кој уште во 1943 ја формулирал својата хиерархија на потреби, а не само во 1954 како што често по навика се наведува. Подоцна, Клејтон Алдерфер ја развива ERG-логиката, со што потребите не се гледаат како строга скала, туку како поподвижен систем. Вредноста на овие пристапи е во тоа што нè потсетуваат на едно просто, но често заборавено правило: човек што нема чувство на сигурност, припадност или достоинство, тешко може да биде суштински мотивиран само со формални цели.
Потоа доаѓаат теориите што повеќе се вртат околу она што човекот го сака, а не само околу она што му е неопходно. Тука важен е пристапот поврзан со МекКлилендовата логика за постигнување, поврзаност и моќ. Некој има силна потреба да влијае. Некој сака да припаѓа. Некој живее за резултат, за докажување, за постигнување. И ако менаџерот не ја препознае таа доминантна внатрешна ориентација, тогаш лесно ќе ја промаши и наградата, и задачата, и тонот на комуникацијата.
Третата група – теориите на надворешни поттици и очекувања – нè учат дека однесувањето не се случува во вакуум. Опкружувањето, правилата, системот на награди, повратната информација и перцепцијата на правичност имаат огромна сила. Луѓето не реагираат само на тоа што добиваат, туку и на тоа како го добиваат, кога го добиваат, според кои критериуми и дали системот им изгледа чесен. Во пракса, тоа е често поважно од самата бројка на платниот список.
Финансиската мотивација е темел – но не и целата куќа
Да бидеме реални: материјалната мотивација е еден од темелните фактори на организациската практика. Плата, бонус, додаток, надомест, бенефиција, социјална сигурност, осигурување, платен одмор, поддршка за образование, па дури и станбени или здравствени поволности – сето тоа има тежина. И не треба да се романтизира приказната како парите да се небитни. Не се. Човекот го продава својот труд таму каде што условите се подобри, а чувството на правичност е посилно. Но исто така е вистина дека секое зголемување на платата автоматски не носи и зголемување на продуктивноста. За тоа одамна се знае, а денес тоа уште повеќе се гледа во организациите што плаќаат коректно, а сепак се борат со апатија, тивко повлекување и слаб ангажман.
Токму тука станува важно како се дизајнира системот на наградување. Материјалните награди мора да бидат поврзани со показатели врз кои вработениот навистина може да влијае. Треба да постои јасна врска помеѓу резултатот и наградата. Зголемувањето на надоместот треба да биде доволно видливо за да го оправда дополнителниот напор. Разликите меѓу добриот и слабиот учинок мора да бидат препознатливи, но не понижувачки. И пред сè – системот мора да делува праведно. Штом луѓето почувствуваат дека критериумите се нејасни, субјективни или селективни, мотивацијата почнува да се распаѓа одвнатре.
Затоа финансиската компензација има смисла само кога е дел од поширока архитектура. Да, платата е основа. Да, стимулативниот дел на платата, додатоците, премиите, уделот во добивката и бенефициите имаат свое место. Но тие не можат да бидат замена за лошо обликувана работа, токсична комуникација или менаџер што не знае ни да слуша, ни да објасни, ни да признае заслуга. И тоа денес сè почесто го потврдуваат и современите истражувања за задржување и мотивирање на луѓе, особено кога станува збор за признание, вреднување на добрата работа и флексибилни модели на работа.
Нематеријалните поттици се местото каде што организацијата го покажува својот карактер
Освен материјалните компензации, кои го прават темелот на системот, секое современо претпријатие мора да разработи и систем на нематеријални поттици. И тука, според мене, најчесто се гледа дали една организација навистина разбира што се луѓе, а не само што се „кадри“. За мнозинството вработени, особено по почетната фаза на борба за егзистенцијална стабилност, сè поголема тежина добиваат т.н. потреби од повисок ред – развој, почит, статус, потврда, автономија, смисла, можност за учење и чувство дека трудот не е невидлив.
Поради тоа се развиле бројни нематеријални стратегии: обликување на работата, стил на менаџментот, партиципација во одлучувањето, управување со помош на цели, признание, фидбек, организациска култура, развој на кариерата, флексибилно работно време и други форми на доверба и автономија. Овие стратегии не се некаква „мека“ дополнителна приказна. Во многу организации токму тие се разликата меѓу формално вработен човек и вистински вклучен човек.
Особено важно е обликувањето на работата. Кога работата е монотона, тесна, повторувачка и без простор за влијание, тогаш мотивацијата почнува да вене, дури и ако платата е солидна. Затоа се применуваат ротација на работата, проширување на задачите, а најсилен потенцијал обично има збогатувањето на работата – кога човекот добива не само повеќе задачи, туку повеќе смисла, одговорност, автономија и можност да го види резултатот од своето дејствување. Разновидноста на вештините, целосноста на задачата, нејзината важност, автономијата и квалитетниот feedback не се украси на добро работно место. Тие се негови витални органи.
Улогата на менаџерот не е да запали мотивација, туку да не ја задуши
Менаџерите и стилот на менаџментот остануваат меѓу најважните фактори во градењето на потполн мотивациски систем. Од нивниот однос кон луѓето, начинот на делегирање, признавањето на успехот, фер-комуникацијата и јасноста на целите зависи дали организацијата ќе произведува доверба или цинизам. Демократскиот стил има висок мотивациски потенцијал токму затоа што не го третира вработениот како продолжена рака на туѓа волја, туку како активен чинител кој има ум, достоинство и капацитет да придонесе.
Во таа смисла, значајна е и логиката на Management by Objectives, поврзана со Питер Дракер и менаџментската мисла од 1954. Вредноста на овој пристап не е во тоа што целите се запишуваат на хартија, туку во тоа што преку соработка се поврзуваат организациските, одделенските и индивидуалните цели. Кога човек знае што се очекува од него, зошто тоа е важно, како ќе се мери и како ќе биде вреднувано, тогаш се намалуваат маглата, несигурноста и чувството дека некој постојано „менува правила“. Современите анализи покажуваат дека токму доследна и јасно артикулирана логика на перформанс-менаџмент е една од работите што најсилно го поддржуваат мотивирањето на перформансот.
Исто толку важно е и оценувањето на работната успешност. Ако проценката е нејасна, субјективна или обременета со ало-ефект, лични симпатии и недефинирани стандарди, тогаш наместо мотивирање добиваме недоверба. А штом довербата се изгуби, стимулирањето веќе не функционира како поттик, туку како повод за отпор. Затоа оценувањето мора да биде јасно, мерливо, комуницирано и врзано со реални стандарди. Не за да се контролира човекот по секоја цена, туку за да знае каде стои, како напредува и зошто нешто добил или не добил.
Современата вистина: луѓето не бараат само пари, туку и чесен систем
Еден од најголемите проблеми во секој систем на стимулирање е отпорот на самите вработени да поверуваат дека тој систем е објективен. Ова не е ситница. Ова е централно прашање. Ако луѓето мислат дека наградувањето е политичко, нефер, селективно или нетранспарентно, тогаш и најдобро дизајнираниот мотивациски модел ќе пропадне. Токму затоа, довербата е предуслов за секоја мотивациска архитектура. Вработените мора да бидат добро информирани. Мора да знаат како функционира системот. Мора да веруваат дека критериумите важат за сите. И мора да почувствуваат дека менаџментот не се крие зад празни зборови, туку зад доследна практика.
Во современиот свет на работа, ова дополнително се проширува. Денес луѓето сè повеќе ги вреднуваат и организациската култура, и можностите за развој, и сигурноста на вработувањето, и имиџот на претпријатието, и квалитетот на меѓучовечките односи, и флексибилноста. Компаниите што вложуваат во здраво работно место, развој, препознавање на заслугата и човечки пристап не добиваат само позадоволен вработен, туку и посилна продуктивност, пониска флуктуација и поотпорна организација. Во тој поглед, класичната мотивациска литература денес добива нова потврда: парите се важни, но не се доволни; признанието е силно, но мора да биде квалитетно; целите се нужни, но мора да бидат разбирливи; а менаџерот не смее да биде само контролор, туку архитект на условите во кои луѓето можат да успеат.
На крајот, мотивацијата е прашање на зрелост на организацијата
Секое претпријатие што навистина сака резултати мора да престане да ја гледа мотивацијата како краткорочен трик. Не постои трајна конкурентска способност без луѓе што чувствуваат смисла, правичност, раст и почит. Не постои добар мотивациски систем ако е составен само од табели, правилници и ветувања. И не постои добар менаџер ако не ја разбира разликата меѓу тоа да управува со задачи и тоа да води луѓе.
Затоа вистинскиот мотивациски систем мора да биде комбинација – финансиска сигурност, јасни цели, праведно вреднување, признание, квалитетен feedback, добро обликувана работа, можност за напредување, организациска култура што не гуши, туку отвора простор. Во зависност од тоа дали организацијата сака да ја нагласи индивидуалната или тимската перформанса, ќе избира и различни мотиватори. Но во секој случај, суштината останува иста: системот мора да биде усогласен, чесен, разбирлив и човечки. Сè друго е импровизација што кратко свети, а брзо се троши.
И можеби токму тука е најважната лекција. Мотивацијата не се произведува со наредба. Таа се заслужува со систем. А системот, на крајот, секогаш го открива вистинското лице на менаџментот.
