Мотивацијата и задоволството на вработените се во основата на менаџментот на човечките потенцијали. Единствено со изградба на квалитетен мотивациски систем може да ѝ се помогне на организацијата да ја зголеми својата конкурентска способност и вредност. Со примена на научните достигнувања во областа на мотивацијата врз управувањето со човечките потенцијали, може да се придонесе значително за зголемување на мотивацијата и задоволството на вработените, а со тоа и за зголемување на конкурентската способност и вредноста на претпријатието.
Утврдено е дека мотивацијата на вработените не е само психолошки и социолошки проблем на работата и работното однесување, туку е однесување насочено кон некоја цел што побудува потреби предизвикани во човекот, а целта е однесување на задоволување на потреба. Се разбира, причина за одредено однесување се внатрешните психолошки придвижувачи кои го тераат човекот на некоја активност, па ефектот на некој поединец не зависи само од неговата способност, туку и од мотивацијата. Задача односно обрска на менаџерите е да ги сфатат човековата сложеност и специфичност, мотивациските теории и во зависност од специфичните околности во кои претпријатието работи да изберат и применат материјални и нематеријални мотивациски техники.
Постојат поголем број на теории на мотивацијата, но 3 групи се основни:
1. Теории на потребите (Маслов-1954, Алдерфер-1969)
-тие тргнуваат од специфичните потреби и нивното задоволување како основа за рамнотежа и опстанок на човечките организми; објаснуваат зошто луѓето реагираат, но не го толкуваат начинот и видовите на акциите кои тие мораат да ги применат за да ги задоволат тие потреби;
2. Теории на вредноста (МекКлиленд-1973)
-го земаат предвид не она што е потребно за опстанок, туку она што поединецот го сака. Постојат 3 типа на мотивациски потреби: потреба за моќ, потреба за поврзаност и потреба за постигнување. Така поединецот со висока потреба за моќ ќе им придава големо внимание на своето влијание и контрола, додека поединците со голема потреба за поврзаност се среќни само кога се сакани. Третата потреба- за постигнување, им припаѓа на поединци со голема желба за успех, па во исто време се плашат од неуспех;
3. Теории на надворешни поттици и очекувања
-ги нагласуваат важноста и влијанието на опкружувањето врз однесувањето на поединецот и неговото реагирање.
Способноста на менаџерот е токму во препознавање на поединечните разлики и потреби на луѓето, во поврзување на луѓето со работите примерени на нивните потреби. Исто така, тој мора да знае правилно да ги индивидуализира наградите и да ги поврзе со работните ефекти и реализацијата на целите.
Стимулацијата ги поттикнува кадрите на творештво, поголеми резултати, поголема одговорност и обврски. Со комбинација на материјалните и моралните облици на стимуалција се постигнува целосна ангажираност на вработените на работа, а што се одразува на рационалноста, економичноста, продуктивноста и ефикасноста на работата.
Мотивацијата е мошне комплексна и од специфичен карактер, така што нема единствен одговор. Меѓутоа, сепак е можно да се идентификуваат основните мотивациски техники.
Мотивационата компензација може да биде финансиска и нефинансиска. Финансиската е директна (плата, хонорари, патни трошоци и репрезентација) и индиректна (социјални давања: пензиски фонд, социјално осигурување, наобразба, осигурување на живот, здравје, отсуства- годишен одмор, пократко отсуство, боледување, станбени кредити), а нефинансиската ги содржи работата (занимливи задачи, предизвик, одговорност, самопотврдување, наобразба, напредување, постигнување, контакти) и работната околина (политика на претпријатието, раководење, соработници, статус, работни услови, лизгачко работно време, пократка работна недела, поделба на работата, исхрана, работа дома).
Мотивите за работа можеме да ги поделиме и на екстринзични (надворешни), како што се, на пример, системот на плати, условите за работа, раководењето, и интринзични (внатрешни)-како што се образованието и напредувањето, Прво треба да се решат екстринзичните мотиви поради постигнување на просечна продуктивност, а потоа да се вклучат интринзичните фактори поради постигнување на поголема мотивираност и натпросечна продуктивност.
Материјалната односно финансиската компензација е составена од различни облици на мотивирање кои се насочени кон сигурност и подобрување на материјалната положба на вработените и финансиските компензации за работата. Од аспект на степенот на нивната директност постојат два основни вида: директни финансиски добивки кои поединецот ги добива во „пари“, и недиректни материјални добивки кои придонесуваат за подигање на материјалниот стандард. Во првата група се опфатени директните награди за работа, додека недиректните материјални компензации се стекнуваат со самото вработување во претпријатието и не зависат од работниот учинок и успешноста.
Ако класификацијата се посматра од аспект на претпријатието, може да се види дека материјалните награди се врзуваат со организациското ниво и се дистрибуираат врз осова на организационите програми или политиката и успешноста во постигнувањето на целите.
Менаџерите мораат да ја сфатат човековата сложеност и специфичност за погрешно да не ги применат општите ставови за мотивацијата, водството и комуникацијата, и да ги прилагодат на специфичната ситуација на претпријатието. Би требало да концепираат таков систем на мотивација кој ќе опфаќа комбинација на повеќе мотиватори за да се влијае врз сите димензии на работата и со тоа вработениот да биде успешен и продуктивен.
Во зависност од тоа дали претпријатието сака мотивациски систем кој ќе ја нагласува и поттикнува индивидуалната или тимската перформанса, треба да се користат различни мотиватори.
При концепирањето на системот на мотивација треба да се води сметка да не дојде до нусогласеност помеѓу лојалноста на вработениот спрема задачата (поддржана со мотиватори на индивидуалната перформанса, како на пр. плаќање според индивидуалната успешност и унапредување) и лојалноста спрема претпријатието (поттикната со организациска култура и награди базирани на тимската работа и успешност, промоцијата и сигурноста на работата).
Материјалната мотивација е еден од темелните фактори на кои се базира организациската практика на мотивирање на трудот. Таа е под директно влијание на организацијата, нејзината политика и практика. Напредувањето, симболите на статусот, признанијата, платите и другите материјални компензации се видливи механизми на алокација на специфичните награди и вреднувањето на трудот во рамките на политиката и практиката на секоја одделна организација.
Ако платата се постави во непосредна функција на зголемување на продуктивноста на трудот, се доаѓа до фактот дека секое нејзино зголемување не води и до зголемување на продуктивноста. Поради тоа е нужно да се следат следните поставки на дејствување на материјалните фактори и системот на плаќање на ефикасноста на индивидуланиот труд и работниот учинок:
-материјалните награди мора да бидат поврзани со оние показатели на работното извршување врз кои поединецот може да влијае, а работните стандарди мора да бидат остварливи;
-мора да постои јасна врска помеѓу разултатот на трудот и наградите;
-системот на наградување мора да се заснова повеќе на позитивните отколку на негативните последици на работното однесување;
-зголемувањето на материјалниот надомест мора да биде доволно големо за да го оправда додатниот напор кој се вложува;
-зголемувањето на платата мора директно и непосредно да го следи зголемување на работниот учинок и подобрување на работната успешност;
-материјалните надоместоци мора да бидат адекватни на вложениот труд и праведни во споредба со другите;
-разликите во платата помеѓу добрите и лошите работници мора да бидат значителни за да се стимулира доброто работење.
Компензациите како вкупни надоместоци што вработените ги добиваат за својот труд во претпријатието се поврзани со резултатите на трудот, а некои уште со самата припадност на претпријатието. Сите надоместоци се јавуваат во 3 вида: плати, награди и бенефиции.
Платите како „сума на пари што работодавачот е должен да му ја исплати на лицето во работен однос за работата што тоа ја извршило за него во одредено време“ се состои од 5 основни компоненти: основна плата, стимулативен дел на платата, додатоци, надоместоци и удел во добивката.
Најзначаен елемент на компензациите е оној на кој вработениот има право кога работи ефективно, а ги чинат основната плата, стимулативниот дел на платата и додатоците на платата.
Основната плата како темелен облик на компензациите обично се утврдува со посредство на постапка на вреднување на работата, а што се продолжува со анализа на работата и нејзините резултати- опис на работата и нејзина спецификација.
Вреднувањето на работата обично се спроведува со помош на две групи на методи, при што едната е ориентирана на квалитативната анализа, а другата на класификацијата на работата. Со комбинација на тие методи се доаѓа до четири постапки на вреднување: рангирање со една ранг-листа за сите работи односно барања, платни групи (тоа се сумарни класификациии), рангирање со споредба на барањата со ранг- листа за секое барање и бодовна постапка (аналитички класификации).
Во случај целта на употреба на постапката на вреднување на работата да е унапредување на организацијата на работата, а не исклучиво самото вреднување, тогаш ќе се употребат посложените постапки и методи. На пример, ако се употреби постапка на рангирање со една ранг-листа без систематска анализа на поодделните, парцијалните обележја на работата или, пак, посложена бодовна постапка при која се утврдува релативната вредност на секоја поодделна работа во претпријатието изразена во бодови, се доаѓа до заедничката цел, а тоа е основната плата што претставува темел за повеќето други делови на платата.
Стимулативниот дел на платата има за цел поттикнување и обезбедување на континуирано остварување на оптимални параметри на работниот учинок како од аспект на деловните резултати на претпријатието, исто така и на вработениот. Но, притоа треба да се има предвид дека тоа не може да биде ориентирано на исклучиво и постојано зголемување на резултатите со вложување на работна сила зашто би водело кон нејзино исцрпување, па и опаѓање на квалитетот на производот и непропорционално зголемување на трошоците. Овој дел од платата секогаш се утврдува во зависност од степенот на извршување на некоја зададена работа, па така постојат:
-стимулативен дел на плата по основ на учинок- во основа постои плаќање по норма на парче или временска, и
-стимулативен дел на плата по основ на премии- вработените се стимулираат на рационално трошење на расположливите материјални и човечки ресурси.
Додатоците на плата им се исплатуваат на вработените за работа под одредени услови кои можат да имаат штетни последици за поединецот, а кој ги опфаќаат групите: за работа во смени, за работа ноќе, за прекувремена работа, за повремено потешки услови за работа, за работа во празнични денови во кои не се работи и за работа во денови на неделен одмор.
Компензациите од уделот во добивката првенствено се користат за да се зголеми интересот на вработените за успешноста на работењето на претпријатието, за да се намали флуктуацијата на вработените, да се подобрат социјалните односи, односно поради подобро и поуспешно работење. Постојат 4 основни системи на удели: на индиректен удел во добивката, на директен, систем на акционерство на вработените и систем на нивно штедење. Кај системот на индиректен удел во добивката, каде што вработените се стимулираат за остварување на заштеди независно од добивката, посебно се истакнува системот Scanlon, кај кој на вработените им припаѓа одреден процент од вредноста на заштедата, и системот Rucke, каде што вработените примаат премија во висина на процентот на новонастанатата вредност.
Со компензациите по основ на припадност на претпријатието се остварува основната цел- што поголем степен на социјализација на вработените во претпријатието за да се постигне што поголема ефикасност во работата.
Сите облици на компензации по овој основ се групираат во 3 групи: надоместоци на плата, парична помош и разни бенефиции. Надоместоците, како најзначаен облик на компензации, се исплатуваат во услови кога вработените би добиле плата ако работеле, како на пример за време на боледување, годишен одмор, празници во кои не се работи и др.
Политиката на управување со платите треба да ги дефинира висината на платата, нејзината структура, делот од неа кој зависи од учинокот, влијанието на пазарната политика на плати, како и праведноста и контролата. При разгледувањето на платежните системи за наградување на работните придонеси, вршењето на работните задачи, поднесувањето на работните напори и неповолните услови на работната околина или дури здравствени и животни опасности, мораме да ги земеме и материјалните аспекти на мотивацијата. Луѓето ќе му ги продадат своите способности (трудот) на оној кој ќе може да плати најмногу.
Цената на продажбата на трудот не е единствена цел: статусот на трудот, имиџот на претпријатието, постојаноста на вработеноста, поволната работна средина, оддалеченоста од работното место од местото на живеење, се мошне важни. Иако личниот доход спаѓа помеѓу материјалните фактори на мотивацијата, тој може да има делумно влијание и врз моралниот мотиватор.
Политиката на добрите меѓучовечки односи мора да ја следат привлечни надници и поттикнувачки плати зашто мотивацијата и платата се тесно поврзани. Таа мора да создава добри меѓучовечки односи, а што значи дека е потребно да се плати вработениот според заслугата, тесно поврзувајќи ги нивните исплати со извршувањето.
Реалтивните вредности на работите и структурата на платите даваат основа и општа рамка за развој на стимулативниот систем на материјалното наградување. Денес најпопуларните системи на наградување, засновани на работната успешност, каде што зголемувањето на платата се утврдува врз основа на проценка на работата и распонот на платните групи, се темел на проценката на работната успешност.
Проценката на работната успешност е процес со кој се мери придонесот на вработените во остварувањето на целите во некое време. Ако таквата проценка не се врши на коректен начин, може да ги наруши меѓучовечките односи, а наспроти тоа прецизната оценка може да ги поттикне вработените на подобра реализација на поставените цели.
Во методите на оценување на работниот учинок се вбројуваат: описни оценки на раководителите, рангирање во рамите на групата, споредување во парови, методи на принудна дистрибуција, метод на критични инциденти и оценувачка скала. Треба да постои меѓусебен однос на оценувањето на работниот учинок и стимулативното наградување, односно оценувањето на работниот учинок треба да биде во функција на стимуалтивното наградување.
Освен надредените менаџери и соработници и колеги, во процесот на проценување на успешноста денес се повеќе се користи самооценката.
Најчести грешки на проценителот, кои секако дека треба да се избегнуваат, се недетерминираност на стандардот, субјективноста и ало-ефектот.
При технолошката разработка на системот на оценување на луѓето е потребно да се имаат предвид нивните умни и организациски способности, темпераментот, етичките начела и дострелите на успешноста: планирањето, одлучувањето и контролата, организирањето и координирањето, успешноста на работата (економичност, продуктивност и рентабилност). Секој систем на уценување на работната успешност има свои предности и недостатоци, но сигурно е најважно да се избере оној што ќе води кон остварување на целите на претпријатието, како и на поединецот.
Освен материјалните копмензации, кои го прават темелот на мотивацискиот систем, потребно е да се разработи и систем на нематеријални поттици за работа кои ги задоволуваат разновидните потреби на луѓето во организацијата. За повеќето луѓе се поважни тн. потреби од повисок ред, како што се развојот и потврдувањето, уважувањето, статусот и друго.
Развиени се бројни нематеријални стратегии како дизајнирање на работата, стил на менаџментот, партиципација, управување со помош на цели, флексибилно работно време, признание и фидбек (feedback), организациска култура, усовршување и развој на кариерата и др. кои заедно со материјалните стратегии го прават потполн мотивацискиот систем.
Обликувањето на работата претставува мошне значаен сегмент на нематеријалните стратегии на мотивирање, бидејќи ставовите спрема работата и задоволството од неа битно влијаат врз работната мотивација, па и врз севкупниот живот на поединецот. Програмите на преобликување на работата во најголем дел настојуваат работата да ја направат поинтересна, поразновидна и попредизвикувачка.
Значајни индивидуални пристапи на обликување на работните места се ротација на работата, кај која се врши периодично поместување на луѓето од една специјализирана работа на друга, а со што се спречува монотонија и здодевност на луѓето, како и проширување на работата како процес на зголемување на распонот на работата, т.е. бројот на различните задачи и зачестеноста на повторувањето на циклусите на работа.
Меѓутоа, стварните мотивациски потенцијали најдобро ги активира збогатувањето на работата, при кое работата се шири вертикално, вклучувајќи во него повеќе расновидни задачи и вештини, потоа одговорност и автономија на дејствувањето.
Темелни карактеристики на работата што треба да се земат предвид при обликувањето на работите се: разновидност на вештините, идентитет и потполност на задачата, важност на задачата, автономија и feedback.
Во постапката на збогатување на работата се наметнуваат бројни проблеми, како фактот дека за некои луѓе предизвик претставуваат работи кои за други се здодевни, како и дека збогатувањето на работата обично им се наметнува на луѓето. Организацијата треба подобро да го разбере она што го сакаат луѓето, да се труди да бидат консултирани и да имаат чувство оти менаџерите навистина водат грижа за нив.
Освен индивидуалниот, постојат и групни пристапи на обликување на работите. Така, кај интегрираните работни групи на вработените наместо една задача им се доделуваат поголем број, кај автономните работни групи им се одредува цел, а вработените сами одредуваат работни задолженија, одмори и др.
Менаџерите и стилот на менаџментот исто така се мошне значајни фактори во изградбата на потполн мотивациски систем бидејќи тие, со сфаќањето на она што луѓето го сакаат, битно влијаат со својата организација и дејствувањето врз мотивацијата на вработените. Во сегментот на стилот на менаџментот демократскиот стил има највисок мотивациски потенцијал, бидејќи менаџерите сфаќаат дека, јакнејќи ги соработниците, се јакнат и себеси.
Управувањето со помош на целите (Management by Objectives) е важна стратегија на современиот менаџмент во подигањето на мотивацијата, квалитетот на одлуките, развојот на човечките потенцијали и флексибилноста и брзината на реагирање на промените во околината. Всушност, тоа е „пристап со кој низ соработка и партиципација на сите заинтересирани се поставуваат организациски, одделни (на одделенија) и индивидуални цели, кои го прават темелот за утврдување на планови на активности за нивно остварување, следење, проценка и наградување на успешноста”. Со тоа се идентификуваат подрачјата на одговорност и стандардите на однесување за секоја единица, со периодично претворање на тие цели во мерливи, временски одредени цели.
Мошне значајни за мотивацијата на вработените се и останатите нематеријални стратегии на мотивирање, како флексибилното работно време, признавањето на успехот, повратните информации на вработениот за својата работа и организациската култура на претпријатието.
Еден од најголемите проблеми е отпорот на самите работници кои мошне често не веруваат оти системот на стимулативно наградување е објективен и чесен. Поради тоа еден од најважните услови за успех на стимулативното наградување е да се стекне доверба на вработените во тој систем, а е нужна претпоставка за него да бидат добро информирани. Така на пример, системот на плати треба да се дополни со добро дизајнирање на работното место, а не тој да биде компензација за лошо дизајнирање на работното место.
Мошне раширени механизми на мотивирање се и сигурноста и постојаноста на вработувањето, признанието, напредувањето во работата, поголемата неформалност и социјалната еднаквост, отстранувањето на формални, статусни и функционални бариери во комуникациите и др.
Трагањето по можности за зголемување на мотивацијата и интересот за работа и развој на организацијата на вработените доведе до целосна реорганизација, промена на климата и културата и вкупните односи во современите претпријатија.
